三、加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是心不甘情不愿。

    （这里所说的留人是指留住将要辞职的员工）

    很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不咋样，并且薪资已很高，还经常会"翘尾巴"、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得被动地去给他（她）加薪。

    笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品老是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是心不甘情不愿，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠诚度很差、 "有奶便是娘"的员工，只能暂时满足要求去利用他，一旦找到合适的人就及时替换掉。

    加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正因为矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种"头痛医头，脚痛医脚"的救急做法，要想从根本上解决问题，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必须要考虑建立一套完整的体系，才能打破"平均主义"和被迫调薪的状况。

    一、建立体现激励与公平的薪资制度

    员工之所以会攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公平问题，在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价，通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资标准要高一些？高多少？可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评比，具体操作可采取点数法或海氏法等，在岗位评估过程中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公开、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时要注意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业，并且对不同职位要在同一任职资格上进行对比，如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。部分HR在薪酬调查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查报告，其实除此方式外，还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式，如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性可能比薪酬调查报告还要好，这是笔者长期从事薪酬调查的心得。

    二、建立系统性的任职资格体系

    任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类，如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每