部引进的人才倾斜,引起内部人员的强烈反弹,造成“两败俱伤”的局面;同时,外部人才在带来新气象的同时也会把一些不符合要求的工作习惯和作风带入企业,对公司原有的文化和价值观产生“污染”。
要做到内外兼修,笔者认为关键在于“平衡”二字,一方面要在任用资格、选拔机制、培养手段、奖惩措施等方面都做到一视同仁,逐步形成“只问能力、不管出身”的内部人才观,这一点对家族企业尤为重要;另一方面,也要建立明确的胜任行为标准,用以规范新进人员的工作行为,通过愿景凝聚人才,发挥企业文化的融合力量。
4. 多源培养,形成梯队
要解决人才缺位的问题,从笔者的咨询实践来看,最有效的办法是建立分层次的后备人才库,采取动态化的管理方式,逐步形成完善的人才梯队。公司通过公开方式选拔各层级的后备人才,在培养资源上给予一定的倾斜,并每年对其能力素质发展情况进行客观评估,待有合适的岗位空缺时,可以在合格的后备人才中择优任用,也可以采取公开竞聘的方式竞争上岗。
那么,一线管理者在此过程中扮演何种角色呢?没错,他们是人才发展的第一责任人。要想在企业内部树立这样一种观念确实是非常不易的,有一种可以借鉴的做法是将人才培养写入管理者的考核内容,给他们提出明确的要求,有的企业更进一步,将人才培养作为管理者晋升的判否因素。当然,随之而来的一个问题也不能忽视,那就是很多一线管理者其实并不知道如何培养后备人才,这就需要公司在技能层面给予一定的指导和帮助。
|